Cлюсарь юрий борисович кибернетический подход к организации управления в корпоративных системах




НазваниеCлюсарь юрий борисович кибернетический подход к организации управления в корпоративных системах
страница2/3
Дата конвертации25.03.2013
Размер313.48 Kb.
ТипДиссертация
1   2   3

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ


Во введении обосновывается актуальность темы, формулируются цели и задачи диссертации, определяются объект и предмет исследования, указываются положения, выносимые на защиту и новизна работы, ее теоретическая и практическая значимость, методологическая и эмпирическая база, результаты апробации и публикаций материалов исследования.

В первой главе «Экономическая природа и сущность корпорации как самоорганизующейся системы» рассмотрены структурное и функциональное содержание корпоративной системы, дан анализ применимости модельных представлений теории самоорганизации к исследованию процессов в корпорации, сформулированы проблемы управления синергетическим эффектом интеграции и дифференциации элементов в корпоративной системе.

С целью классификации корпоративных структур, как правило, используются следующие признаки: размер объединения, наличие межотраслевых связей, сфера деятельности, что позволяет формализовать этот процесс, обозначив указанные признаки соответственно: х1, х2, х3. В результате получили трехмерное признаковое пространство, в котором моделью корпорации будет точка К (рис. 1), однако, значения выделенных признаков, очевидно, не всегда легко задаются в числовой форме и следует использовать известные технологии теории нечетких множеств, использующие экспертов и позволяющие описать процесс классификации лингвистическими переменными, а так же учесть нечеткость используемых понятий.
Рисунок 1 – Модель корпорации в признаковом пространстве1

Примером лингвистической переменной является переменная х1 - «размер компании». Очевидно, что переход от одного лингвистического значения к другому не может быть пороговым. Нужен механизм «плавного» перевода переменной от одного значения к другому, что обеспечивается введением функций принадлежности нечетких множеств.

Проведенный в работе анализ литературных источников позволяет ввести классификацию признаков, характеризующих подходы и механизмы управления корпорацией на объективные и субъективные. К объективным признакам в данной работе отнесены: состояние экономики страны в целом, в отрасли и регионе, в частности; структура организации; нормативные акты, регламентирующие деятельность корпорации. К субъективным признакам относятся: стиль управления, как свободный выбор отдельного индивида, осуществляющего управление коллективом, производством; корпоративная культура, как добровольный выбор коллектива, осуществляющего совместную управленческую, производственную и бизнес-деятельность.

В работе стиль управления руководителя и корпоративная культура рассмотрены с позиции этических рычагов формирования СЭ, обоснована их роль в задаче повышения конкурентоспособности и эффективности деятельности компании, предложено объективизировать роль корпоративной культуры и стиля управления руководителя. КДЭК представлен как инструмент формирования корпоративной культуры (включающей одновременно и основные позиции выбора стиля руководства): дан анализ состояния развития КДЭК в России, выявлены недостатки внедрения, преимущества использования в корпоративном строительстве.

Предлагается ввести требования государства, как на перечень учитываемых признаков (например, присутствие государства в составе акционеров, доля государственного, регионального рынка, учет экологических факторов и пр.), так и на их значения (например, степень этого присутствия, объемы загрязнения окружающей среды и т.д.). Это позволит сформировать оптимальную, с точки зрения государственных структур, эталонную модель корпорации. Могут быть и иные критерии, отражающие позицию компании в других координатах. Можно ввести аналитическое соотношение степени близости реально существующей компании к эталонной, как взвешенную сумму отклонений действительного положения от желаемого (поддерживаемого). Различия между реальной и эталонной компаниями по учитываемым координатам определяют направление совершенствования корпоративного строительства. Фиксация позиции компании в различные моменты времени дает динамику ее изменения и возникает возможность исследовать тенденции и тренды развития.

Акцентировано внимание на возможность возникновения двойного синергетического эффекта (управленческого и производственного) в процессе совершенствования деятельности корпорации: от согласованности параметров управления корпорации, к которым далее относятся избранный стиль руководства, сформированная корпоративная культура, выстроенная структура организации; от взаимодействия подсистем корпорации, оцениваемого степенью централизации, связностью структуры, информационной и управленческой избыточностью и др. структурными характеристиками.

В работе выявлены эффекты, обеспечивающие синергию: эффект катализации; эффект «критической массы»; эффект обратных связей; дифференциация по признаку разной значимости частей системы. Положительные обратные связи приводят систему или к неограниченному росту, или к аналогичному спаду, а отрицательные – стабилизируют состояние системы. Задача стратегического менеджмента корпорации блокировать связи, определяющие деградацию системы, снижение ее эффективности и конкурентоспособности, укрепить связи роста и необходимой стабилизации развития.

В работе предложено также выделить следующие две классификационные схемы частей корпорации: А) консервативную и прогрессивную; Б) внутреннюю и периферическую.

Консервативная (структурная) составляющая, ориентирована на сохранение достигнутого уровня через укрепление традиций, системной составляющей. Прогрессивная (процессная) часть призвана выявить новые перспективные направления развития. Взвешенное взаимодействие этих составляющих обеспечивает сбалансированное развитие корпорации.

Внешняя (периферическая) часть призвана взаимодействовать с внешним окружением. На нее возложены основные функции мониторинга и компенсации внешних воздействий. Внутренняя часть системы содержит наиболее важные «жизненные органы» организации.

Отсутствие практических механизмов управления СЭ корпоративного развития на основе обоснованной интеграции и/или диверсификации производства определяется тем, что СЭ не связан с управляемыми переменными на уровне стратегического менеджмента корпорации, что затрудняет его целенаправленное и целесообразное изменение.

СЭ интеграции (то же диверсификации) – составляющая общего эффекта совместно функционирующих подсистем, отсутствующая в сумме эффектов при раздельном функционировании элементов. Для реализации синергетического эффекта необходимы:

– информационная система, обеспечивающая мониторинг корпорации и внешней среды, процедуры моделирования и принятия решений необходимыми данными;

– методики моделирования и принятия обоснованных решений, учитывающие характер (экспертный, экспериментальный, нестационарный, зашумленный и т.д.) исходных данных;

– организационное обеспечение, включающее создание нормативной базы, специальных подразделений, осуществляющих исследования и обучение персонала;

– введение прогрессивной и консервативной составляющих в систему. Баланс их взаимодействия (разнонаправленного) отслеживает соотношение сил, требующих реорганизации и сопротивляющихся им;

– разработка механизмов развития корпорации на указанных принципах;

– развитие методов оценки свободы выбора;

– формализация внешних критериев.

При синергетическом управлении эффект может уметь различный знак.

Пусть некоторые предприятия А и В функционируют в социально-экономической среде, определяемой свойствами F (см. рис. 2). Пусть также предприятия обладают потенциалами хА и хВ соответственно. Тогда потенциалу предприятия х среда ставит в соответствие результативность F(х). На рис. 2 а) представлено раздельное функционирование заданных предприятий (предполагается, что их функционирование взаимно независимое).

В этом случае их реакции результативности будут выражаться соотношениями F(хА) и F(хВ). Если мы объединим предприятия в одно с суммарным потенциалом

х = хА + хВ ,

то его реакция составит значение F( х) = F ( хА + хВ) (рис. 2 б)).

а) раздельное функционирование предприятий;


б) потенциалы предприятий объединены.

Рисунок 2 – Графическая иллюстрация возникновения синергетического эффекта при интеграции предприятий2

Исследуем знак выражения:

Sa = F ( хА + хВ) − F(хА) − F(хВ). (1)

Возможны следующие случаи: Sa равно нулю. Это означает выполнение принципа суперпозиции. Синергетического эффекта от объединения потенциалов предприятий нет. Если Sa > 0, то возник положительный синергетический эффект: объединение предприятий дает результат больший, чем сумма результатов функционирования предприятий без объединения. Если Sa < 0, синергетический эффект также присутствует, но он отрицателен.

Для оценки эффекта синергетического взаимодействия можно использовать абсолютные и относительные показатели. В первом случае это разность между интегральным эффектом взаимодействия систем и суммарным эффектом раздельного их функционирования (см. соотношение (1)). Во втором случае следует найти степень увеличения (уменьшения) эффекта:

. (2)

Управление синергетическим эффектом процессов интеграции и дифференциации элементов в корпоративной системе предполагает реализацию следующих этапов: выявление эффектов синергетического взаимодействия; нахождение (обоснование) его связи с интеграцией (дифференциацией) элементов; расчет оптимальной схемы преобразований, реализация схемы; контроль эффекта и коррекция (при необходимости).

В работе предложено понятие энтропии системы X = (x1, x2, …, xn), состоящей из n элементов

, (3)

использовать для оценки параметров оргструктуры системы.

Если в соотношении (3) вероятности заменить на доли, занимаемые элементами системы по выпуску продукции на рынок, то оно будет отражать степень производственной однородности системы, обеспечивающей рынок соответствующим продуктом. Если характеризует степень важности подсистем (объемы делегированных полномочий), то в этом случае будем иметь среднюю характеристику распределения степени влияния, важности положения в структуре иерархии управления подсистем в сфере их взаимодействия. Например, на рынке военной техники действует один производитель - монополист. Неопределенности нет – он задает цены, сроки, качество. Из соотношения (3) при этом следует H (x) = 0, т.к. р1 = 1. При двух производителях и их долях соответственно равных р1 = 0,5, р2 = 0,5, имеем H(x) = 0,30, а при р1 = 0,9 и р2 = 0,1, имеем H (x) = 0,11. То есть неопределенность во втором случае существенно снизилась. Первый производитель подавляет на рынке роль второго.

Если энтропия исходной системы велика, то разрабатывается и внедряется подсистема контроля Y, призванная уменьшить число вариантов исходов xi и/или изменить их «вероятности» в сторону большей определенности.

В результате взаимодействия подсистем Х и Y возникает информация, снимающая часть неопределенности и оцениваемая как:

J (x, y) = H (x) – H (x/y). (4)

Физически H(x/y) можно трактовать как оценку остаточной неопределенности системы Х после осуществления контроля Y (усиления степени централизованности в системе).

Перечисленные характеристики не дают достаточного представления о разрабатываемой и функционирующей системе контроля (централизованного управления), т.к. не отражают ее иных (стоимостных, а также временных) параметров. В этой связи целесообразно рассмотреть также предлагаемое развитие исследуемой теории на основании ввода следующих показателей.

1. Удельной информативности по затратам

J2з = J (x, y)/ Z, (5)

где Z – затраты на создание системы контроля.

2. Удельной информативности по времени:

J = J (x, y)/ Т, (6)

где Т – интервал времени, в течение которого получена эта информация.

Оценку достоверности результатов контроля следует осуществлять по энтропии объединенной системы H (x, y).

Все указанные показатели допускают свое дальнейшее совершенствование с введением предельных переходов при Z → 0 в (5) и Т → 0 в (6). Последние предложенные показатели характеризуют «мгновенные» значения информативности – производные функций Jи J соответственно по Z и Т.

Во второй главе «Методологическое и инструментальное обеспечение управления потенциалом корпорации» сформулированы основы кибернетического подхода к управлению корпорацией, систематизированы критерии и принципы оценки эффективности корпоративного потенциала, проанализировано структурно-информационное обеспечение управления корпорацией, корпоративная культура представлена как механизм управления корпорацией.

Проведено уточнение категориального аппарата исследования, а именно, принципов системного подхода, в частности понятий «система», « системный анализ», «управление». Системой S предложено называть совокупность элементов A некоторой природы и связей R между ними, удовлетворяющих принципам системности P.

S = (A, R, P). (7)

Параметры этой модели прокомментированы на примере корпорации: элементы ее представлены совокупностью объединенных предприятий (элементы-корпускулы, проявляющие свойства частей целого) и/или совокупность реализуемых корпорацией производственных и бизнес-процессов (элементы-волны, учитывающие энергетические, информационные и иные взаимодействия). Связи в системе в нашем случае в основном будут представлены тремя типами: информационными, функциональными и управляющими. Рассмотрена их специфика в корпоративных объединениях (обоснована первичность информационных). Раскрыты смысл и значение авторского перечня принципов системности: атомарности, целостности, дифференциация элементов, целеустремленности, согласованности жизненных пространств элементов, адаптивности структуры и параметров системы, самоорганизации, свободы внутренней организации элемента и системы.

Проведен сравнительный анализ методов оценки эффективности корпоративного управления. Например, для двух факторной модели выявлено, что по сути ее алгоритм определяет линейную дискриминантную функцию: у = а1 х1 + х2 а2 + с (см. рис. 3).



Рисунок 3 – Геометрическая иллюстрация двухфакторной модели3

Она делит все признаковое пространство на два подпространства. В одном из них левая часть приведенного выше уравнения больше нуля (зона банкротства), в другом меньше нуля – зона благополучия. Данная постановка с точки зрения системного (кибернетического) подхода вызывает много вопросов: Почему признаковое пространство двумерное (корпорация сложный объект и оперировать двумя факторами явно недостаточно)? Почему разделяющая граница имеет линейный вид (очевидно, что пропорциональная связь переменных – слишком простой вид описания)? Как обеспечить репрезентативную статистику для расчета параметров модели (в данном случае коэффициентов а1 и а2)? Можно ли выводы, полученные по прошлым данным экстраполировать в будущее? Иначе, является ли процесс стационарным? Ответов на первые три вопроса метод не дает, на последний вопрос ответ скорее отрицательный, чем положительный. Таким образом, рассмотренная двухфакторная модель не обеспечивает всестороннюю оценку финансового состояния предприятия, а потому возможны значительные отклонения прогноза от реальности. Аналогичный анализ проведен относительно индекса Альтмана, четырехфакторной прогнозной модели Таффлера и др.

В этой связи дана обобщающая многокритериальная постановка задачи оценивания эффективности корпоративной деятельности, инвариантная к составу частных критериев и реализующая метод максимальной алгоритмической надежности. Суть ее заключается в следующем.

Каждый из рассмотренных выше подходов должен быть применен в качестве частного критерия, отражающего одну из многих сторон многогранной деятельности корпорации. Каждый частный критерий выделяет множество гипотетических корпораций, являющихся эффективными с соответствующей точки зрения.



Рисунок 4 – Многокритериальная постановка задачи оценки эффективности корпорации4

На рисунке 4 они изображены овалами. Если исследуемая корпорация попадает в область пересечения двух или нескольких овалов, то степень ее эффективности соответственно усиливается (надежность быть эффективной увеличивается).

Вводится обобщенный критерий, формулируемый как максимум структурно-организационной надежности. Наилучшей эффективностью обладает корпорация, моделируемая точкой, попадающей в центр области пересечения всех овалов. Она «поддержана» всеми критериями и наиболее удалена от границ, ограничивающих эффективность корпорации.

Исследовано структурно-информационное обеспечение управления корпорацией.

Предложено объективизировать роль корпоративной культуры и стиля управления руководителя. Кодекс деловой этики корпорации представлен как инструмент (структурный элемент) формирования корпоративной культуры (включающей, как частный случай, основные позиции выбора стиля): дан анализ состояния развития КДЭК в России, выявлены недостатки внедрения, преимущества использования. Обоснована роль корпоративной культуры в задаче повышения конкурентоспособности и эффективности компании. Сформулированы отличительные особенности КДЭК, предлагаемого для холдинга ВПК.

В третьей главе «Реализация принципов, методологии и моделей управления корпорацией на примере предприятий ВПК» исследована специфика формирования и идентификации корпоративного потенциала предприятий ВПК, разработана корпоративная стратегия ОАО «Объединенная промышленная корпорация «Оборонпром». Дан анализ состояния, этапов и перспектив развития корпорации.

«ОПК «ОБОРОНПРОМ» - многопрофильная инвестиционно-промышленная группа - создана в 2002 году в форме закрытого акционерного общества на паритетных началах между ФГУП «Рособоронэкспорт» и ФГУП «Государственная инвестиционная корпорация» (Госинкор). После ликвидации в 2003 году Госинкора его доля в Корпорации перешла в распоряжение Федерального агентства по управлению федеральным имуществом (Росимущество), и компания была преобразована в открытое акционерное общество. Оплаченный уставной капитал ОАО «ОПК «Оборонпром» составляет 4 млрд. 299 млн. 645 тыс. рублей.

Корпорация является головной управляющей и владельческой компанией вертолётостроительного холдинга, федеральная доля в которой составляет 51%. Основной целью создания  Холдинга является формирование современных производственных отношений в области вертолётостроения, восстановление административных и научно-технических связей между отдельными предприятиями отрасли. Мощный холдинг сможет эффективно конкурировать на мировых рынках и даст возможность привлечь инвестиции в новые разработки.

Основные направления деятельности Корпорации: участие в структурной перестройке ОПК; развитие интеграционных процессов в промышленности; оптимизация производственных  и финансово-экономических отношений предприятий; привлечение инвестиций в предприятия ОПК; консолидация пакетов акций предприятий оборонного комплекса.

Структура акционерного капитала корпорации: Росимущество РФ – 51,01%, Рособоронэкспорт 31,13%, Республика Татарстан – 15,07%, ОАО «Роствертол» - 2,79 %. Расчет «степени корпоративной свободы» по формуле (3) дает значение равное 1,09. Если государственную долю в корпорации разбить на две равные доли, то в этой, вновь образованной корпорации, степень «свободы» увеличится до значения 1,44, то есть без малого в полтора раза.

Элементарный анализ структуры управления холдингом позволяет увидеть, что обратные связи подразделений холдинга возникают лишь на уровне Совета вертолетного холдинга. Совет не имеет, однако, реальных управляющих воздействий на деятельность корпорации, оставаясь по сути «Советом», а не управляющим элементом системы.

В этой связи рекомендуются следующие изменения в структуре управления:

1. Ввести дополнительные структурные элементы (среда, инновационные центры). Дифференциация последних внутри схемы и общая интеграция названных элементов позволяет получить описанный ранее синергетический эффект.

2. Ввести дополнительные обратные связи:

– положительные – между рынком вооружений (средой) и инновационными центрами. Они будут способствовать поступательному развитию холдинга;

– отрицательные между спросом и предложением продукции на рынке, а также между акционерами и управляющими структурами, обеспечивающие устойчивость системы управления.

Предложено придать управляющие функции Совету вертолетного холдинга.

Корпоративная стратегия является основой для принятия решений при выборе проектов, реализуемых Компанией, и обеспечивает непротиворечивость комплекса проектов стратегическим целям. В корпоративной стратегии учитываются интересы Компании на различных товарно географических рынках, что позволяет взаимно усиливать эффекты технологических, финансовых и управленческих решений. Она является также основой для разработки функциональных стратегий ОАО «ОПК «Оборонпром» (маркетинговой, производственной, финансово-инвестиционной, организационной). В ходе разработки корпоративной стратегии использовались результаты SWOT-анализа, в ходе которого были определены сильные и слабые стороны Компании, ее конкурентное положение и перспективные направления развития ОАО «ОПК «Оборонпром» (см. таблицу 1).

С учетом данных принципов была сформулирована следующая Миссия ОАО «ОПК «Оборонпром»:

ОАО «ОПК «Оборонпром» – ведущая отечественная компания – производитель современных вертолетов, обеспечивающая сервисную поддержку на всех этапах жизненного цикла эксплуатации оборудования. ОАО «ОПК «Оборонпром» - флагман среди российских компаний, обеспечивающих безопасность полетов. ОАО «ОПК «Оборонпром» сочетает высокую эффективность собственного бизнеса с решением задач оборонной отрасли в области обеспечения безопасности страны.

Таблица 1 – Анализ состояния вертолетной подотрасли5

Сильные стороны

Наличие двух научно-технических школ вертолетостроения, удовлетворяющих потребности государства;

Большой потенциал новых разработок, проектов модернизации и серийного производства;

Весомая государственная поддержка.

Слабые стороны

Недостаточная конкурентоспособность производимой продукции;

Большие сроки новых разработок;

Недозагруженность заводов;

Низкая производительность, недостаточное качество и уровень разработок и производства.

Возможности

Повышение эффективности управления за счет формирования синергетических эффектов;

Привлечение инвестиций;

Совершенствование системы управления компанией, ее структуры;

Мотивация кадрового состава.

Угрозы


Отсутствие госзаказа на поставку вертолета;

Старение основных фондов и кадрового потенциала;

Зависимость от экспорта;

Проникновение на российский рынок вертолетов западного производства (вступление в ВТО);

Ограниченные возможности для создания научно-технического задела на перспективу.
1   2   3

Похожие:

Cлюсарь юрий борисович кибернетический подход к организации управления в корпоративных системах iconВиды систем управления
Кибернетический подход к описанию систем связан с тем, что всякое целенаправленное поведение рассматривается как управление. Управление...
Cлюсарь юрий борисович кибернетический подход к организации управления в корпоративных системах iconИнструментарно-технологическая поддержка процесса управления экономическими системами: программно-проектный подход
Специальность: 05. 13. 10 – Управление в социальных и экономических системах (экономические науки)
Cлюсарь юрий борисович кибернетический подход к организации управления в корпоративных системах iconУчебно-методический комплекс по дисциплине б в дв. 01- цифровая обработка сигналов в системах управления для направления 22. 04. 00 Информатика и вт, профиля 22. 04. 01 Управление и информатика в технических системах
Данный учебно-методический комплекс дисциплины «б в дв. 01- цифровая обработка сигналов в системах управления» представляет собой...
Cлюсарь юрий борисович кибернетический подход к организации управления в корпоративных системах iconНаименование дисциплины: Основы теории управления Направление: 230100 Информатика и вычислительная техника
Эвм в системах управления; применению математического аппарата идентификации моделей различных объектов, об адаптивных и оптимальных...
Cлюсарь юрий борисович кибернетический подход к организации управления в корпоративных системах iconАнализ эффективности корпоративных информационных систем в автоматизации управления предприятием Выпускная работа по «Основам информационных технологий»
Анализ эффективности корпоративных информационных систем в автоматизации управления предприятием
Cлюсарь юрий борисович кибернетический подход к организации управления в корпоративных системах icon«Гендерный подход в организации психолого-педагогической работы». Н. И. Солдатова. Гбоу детский сад №1344, г. Москва. «Гендерный подход в организации психолого-педагогической работы»
Ресурсном Центре г. Москва «Девочки и мальчики». Данная работа поможет многим педагогическим работникам, а также педагогам-психологам,...
Cлюсарь юрий борисович кибернетический подход к организации управления в корпоративных системах iconТезисы докада подход к решению задач стимулированния в динамических организационных системах со связаными периодами функционирования  2004 О. В. Павлов
Рассматривается задача стимулирования в динамической системе со связанными периодами функционирования. Приводится математическая...
Cлюсарь юрий борисович кибернетический подход к организации управления в корпоративных системах iconВиктор Борисович Шапарь. Занимательная психология
Научно-популярная литература в этой области выполняет очень важную роль — она не только доносит до широкого круга читателей в популярной...
Cлюсарь юрий борисович кибернетический подход к организации управления в корпоративных системах iconКурсовая работа на тему: Корпоративные информационные системы
Внедрение корпоративных информационных систем при различных формах управления предприятием
Cлюсарь юрий борисович кибернетический подход к организации управления в корпоративных системах iconКурсовая работа на тему: Распределенные системы обработки данных в корпоративных информационных системах
Технология клиент-сервер 23 Глава 3 Аппаратное и программное обеспечение распределенной обработки данных 33 1 Интегрированные информационные...
Разместите кнопку на своём сайте:
kurs.znate.ru


База данных защищена авторским правом ©kurs.znate.ru 2012
обратиться к администрации
kurs.znate.ru
Главная страница